Как улучшить качество производства

Повышение качества продукции производства важно для любого завода. Выпуская хорошие товары, компания уменьшает потери и укрепляет деловую репутацию. В статье мы вместе с экспертами обсуждаем, как улучшить качество производства.

Редакционный материал

В статье содержатся комментарии тех, кто работал на производственных предприятиях, консультировал заводы:

Роман Владимирович Сюров

Консультант по управлению, бывший генеральный директор завода «Волгапласт Компаундинг Лимитед», принадлежавшего нидерландской DSM Engineering Materials International BV (подразделение компании DSM, которая вошла в топ крупнейших предприятий мира Forbes Global 2000). Управлял Тольяттинским механическим заводом и ДЭСКА. Автор Модели делового совершенства организаций по Роману Сюрову. Член Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, Национального реестра профессиональных корпоративных директоров Российского института директоров, Торгово-промышленной палаты Тольятти. Кандидат экономических наук.

Ольга Осипова

Основатель кадрового агентства «Ключевые фигуры». Выстроила HR-службу на производстве 400+ сотрудников. Была собственником краснодарского завода металлических дверей.

Владимир Чепелев

Прошел путь от машиниста энергоблока на ТЭЦ до начальника отдела проектного управления в IndustrialTech компании.

Елена Колганова

Менеджер по международному развитию бизнеса производственных и инновационных компаний. Работала на предприятия России, Евросоюза и стран Азии.

Качество производства в мире и России: несколько цифр

Ежегодно в мире компании теряют 1,3 трлн долларов из-за низкого качества, причем 20% дефектов обнаруживаются только после поставки покупателю. Целых 40% производителей жалуются на частые отзывы продукции [1].

В России тоже есть проблемы с качеством. Причем ошибок на этапе проектирования продукции в нашей стране допускают меньше, чем в мире: 46% случаев против 50% в странах ЕС и Северной Америки. А вот технологические нарушения в процессе производства и дефекты изделий из-за неподходящего сырья в РФ встречаются чаще, по сравнению как с Азией, так и с Западом [2].

Что означает качество производства

Высокое качество производства означает, что предприятие стабильно выпускает продукцию, которая соответствует требованиям. Каждое изделие сохраняет заданные характеристики независимо от партии, смены, времени выпуска или объема заказа.

Многие связывают качество лишь с отсутствием дефектов. Подобное представление слишком узкое. На практике значение имеет весь производственный цикл. Сырье, оборудование, квалификация работников, методы контроля, документация и организация операций одинаково влияют на конечный результат. Даже небольшие отклонения, возникающие на ранних этапах, постепенно накапливаются. В итоге предприятие сталкивается с браком, дополнительными расходами и претензиями заказчиков.

Сейчас понятие качества значительно шире, чем несколько десятилетий назад. В него входят:

стабильность процессов;
воспроизводимость результатов;
эффективность использования ресурсов;
соблюдение нормативных требований;
способность быстро устранять причины нарушений.

Почему качество становится конкурентным преимуществом

Рынок постепенно меняется. Заказчики обращают внимание не только на стоимость продукции. Большое значение приобретают надежность поставщика, стабильность характеристик изделий, соблюдение сроков изготовления и низкая вероятность возникновения дефектов. Покупатель заинтересован в предсказуемом результате, особенно при долгосрочном сотрудничестве.

Высокое качество помогает предприятию сократить количество возвратов. Меньше средств расходуется на переделку продукции, гарантийное обслуживание и обработку претензий. Освободившиеся ресурсы можно направить на развитие производства, обновление оборудования или освоение новых изделий.
Дополнительное преимущество связано с эффективностью внутренних процессов. Когда число дефектов уменьшается, предприятие расходует меньше сырья, электроэнергии и рабочего времени. Производственные линии работают стабильнее, а объем незапланированных остановок постепенно сокращается.
Надежная репутация открывает доступ к новым рынкам. Многие крупные заказчики предъявляют повышенные требования к качеству продукции. Компании, способные подтвердить стабильность процессов, получают больше возможностей участвовать в долгосрочных проектах и заключать крупные контракты.
Еще один важный фактор касается развития предприятия. Производство с низким уровнем брака легче масштабировать. При увеличении объемов выпуска вероятность появления серьезных проблем оказывается значительно ниже, поскольку процессы уже работают предсказуемо.

Для роста продаж высокое качество производства особенно необходимо заводам, которые работают в высокорегулированных отраслях: фармацевтика, авиация, выпуск продуктов питания, промышленного оборудования повышенной опасности и ряд других. В таких индустриях перед тем, как сделать заказ, компании смотрят не только на формальные подтверждения качества подрядчика: сертификаты, лицензии, — но и могут выезжать в цеха, проводить аудит. Бывает такое, что по итогам аудита потенциальный клиент принимает решение не заключать договор с заводом.

Подобное случается даже при продажах внутри страны. Помню, как году в 2017-м российское подразделение американской фармацевтической корпорации планировало выводить на местный рынок новый продукт и искало контрактного производителя. Свои услуги предложил один завод в ЦФО. Делегация корпорации провела аудит и сказала: «На заводе такое низкое качество, что ни о каком сотрудничестве не может быть и речи». Продукт для российского рынка стали производить не то в Словении, не то в Польше.

С тех пор многое изменилось: на отечественных фармацевтических заводах качество в целом высокое. Они получили сертификат GMP — Good Manufacturing Practice, «Надлежащая производственная практика» Евразийского экономического союза, у которого более высокие стандарты, чем национальные, что действовали ранее. Часть заводов в 2020-2021 годах успешно прошли инспекцию регуляторных органов Евросоюза (а он тоже отличается строгими требованиями) и получили европейский GMP-сертификат.

Однако фактическое положение дел и сила бренда — разные вещи. До сих пор бывает, что завод из региона, где исторически производство не было сильно развито, заявляет о себе — а клиенты из отрасли настроены скептически: «О боже, где это находится? Какое там может быть качество?» И заводу, чтобы заказчики его воспринимали всерьез, приходится доказывать: качество высокое.

Елена Колганова

Менеджер по развитию бизнеса производственных и инновационных компаний

Почему снижается качество продукции

Редко удается объяснить ухудшение качества единственной причиной. Обычно проблемы возникают постепенно. Небольшие отклонения накладываются друг на друга, после чего предприятие начинает сталкиваться с ростом брака, увеличением количества рекламаций и дополнительными расходами.

Чтобы устранить проблему, важно определить источник появления несоответствий. Меры, которые направлены на «лечение симптомов», способны дать лишь временный эффект. Ведь если истинная причина сохраняется, дефекты возникают снова.

А) Человеческий фактор

Даже современное автоматизированное производство не обходится без участия людей. Работники настраивают оборудование, контролируют параметры процессов, выполняют обслуживание техники, принимают решения при возникновении нестандартных ситуаций и оценивают результаты контроля.

Ошибки персонала возникают по разным причинам:

Иногда сотрудник недостаточно хорошо знает технологический процесс.
В другой ситуации причиной становится усталость, высокая интенсивность работы или недостаточно понятная производственная документация.
Негативно влияют частые изменения инструкций без надлежащего обучения работников.

Вероятность появления дефектов возрастает при отсутствии единых требований к выполнению операций. Если разные сотрудники выполняют одну работу по-разному, стабильность результата постепенно снижается.

Большую роль играет корпоративная культура. Там, где сотрудники опасаются сообщать о проблемах, небольшие отклонения долго остаются незамеченными. Со временем мелкие нарушения превращаются в серьезные производственные потери.

В компании можно написать лучшие инструкции, СОПы и регламенты. Однако они останутся всего лишь pdf-файлами на диске, если сотрудники будут к ним относиться формально. Работая директором по качеству, а потом — генеральным директором на заводах, я выстраивал корпоративную культуру, в которой качество и безопасность производства не пустой звук.

Вовлеченности невозможно добиться, просто выпустив приказ. Нужно заинтересовать и мотивировать работника, и в этом мне помогли мягкие навыки. Результат не заставил себя ждать. Сотрудникам понравилось, как руководство к ним относится, и они стали работать с энтузиазмом и качественнее. У нас улучшились значения операционных показателей.

Нередко на заводах руководители, включая высшее звено, кричат на подчиненных, унижают. Иногда даже не здороваются, а сразу начинают громогласно распекать. Очевидно, что в такой атмосфере персонал будет бояться давать обратную связь, а тем более предлагать идеи улучшения процессов.

Самое удивительное, когда в подобной ситуации причиной проблем с качеством считают исключительно отсутствие какого-то инструмента. И спрашивают: «Мы уже всевозможные цифровые системы внедрили, а качество производства до сих пор ужасное. Какое бы нам еще программное обеспечение купить?» Но правильный ответ: на данном этапе — никакое. Начните с корпоративной культуры.

Роман Сюров

Консультант по управлению, ex-генеральный директор российского производства нидерландской DSM Engineering Materials Internatinal BV, Тольяттинского механического завода и ДЭСКА.

Б) Нестабильность технологических процессов

Даже качественное сырье и современное оборудование не гарантируют стабильный результат. Большое значение имеют параметры производственного процесса. Температура, давление, скорость обработки, влажность, концентрация компонентов и множество других факторов должны находиться в допустимых пределах. Любое отклонение способно изменить характеристики готового изделия.

Причины нестабильности бывают разными. Среди распространенных факторов встречаются:

неточная настройка оборудования;
износ инструмента;
нарушение последовательности операций;
колебания характеристик сырья;
недостаточный контроль технологических режимов.

В) Износ оборудования

Любая техника постепенно теряет первоначальные характеристики. Изнашиваются направляющие, режущий инструмент, подшипники, приводы, измерительные системы и другие элементы оборудования. Изменения сначала почти незаметны, однако постепенно начинают влиять на точность обработки.

Дополнительные сложности возникают при недостаточном техническом обслуживании. Оборудование изнашивается быстрее, когда:

его вовремя не смазывают и не заменяют расходники;
загрязняются механизмы, но их не чистят;
персонал не замечает признаков износа приборов и аппаратов.

Г) Низкое качество сырья

Свойства готовой продукции напрямую зависят от характеристик исходных материалов. Даже идеально организованное производство не сможет компенсировать серьезные отклонения состава, структуры или физических свойств сырья.

Проблемы возникают по разным причинам:

Иногда поставщик нарушает требования технической документации.
В других случаях материалы повреждаются во время транспортировки или хранения.
Повышенная влажность, перепады температуры и загрязнение способны изменить первоначальные характеристики еще до начала производства.

Д) Ошибки проектирования изделия

Недостатки конструкторской документации способны осложнить выпуск качественной продукции. Ошибки встречаются на разных этапах разработки:

Конструкция может оказаться слишком сложной для серийного изготовления.
Иногда не получится стабильно добиваться нужных размеров при существующих возможностях оборудования.
Встречаются случаи, когда разработчики недостаточно учитывают свойства материалов или особенности технологического процесса.

Такие недостатки приводят к тому, что работникам приходится подбирать параметры обработки опытным путем. Но в подобном случае редко обеспечивается стабильный результат.

Е) Недостаточный производственный контроль

Любое производство нуждается в постоянном наблюдении за качеством выполняемых операций. Если проверка ограничивается осмотром готовых изделий, часть проблем обнаруживается слишком поздно. Поэтому важен промежуточный контроль.

Важно не просто фиксировать отклонения, но и анализировать. Тогда удастся выявить закономерности появления дефектов и устранить их первопричину.

Д) Нет культуры постоянных улучшений

Производство постоянно меняется. Появляются новые материалы, оборудование, технологии. У заказчиков возникают требования, которых раньше не было. Если все это не учитывать, то на предприятии постепенно наступает технологическое отставание.

Компании, что стремятся поддерживать высокий уровень качества, регулярно анализируют производственные процессы. Руководители изучают причины отклонений, оценивают эффективность изменений и внедряют новшества.

Совсем иначе складывается ситуация там, где проблемы устраняют, когда уже возникли серьезные нарушения. В этом случае одни и те же ошибки повторяются из раза в раз.

Нередко руководители производственных предприятий считают: «Надо написать регламенты — и качество продукции вырастет». Они ищут подрядчика, который написал бы регламенты. К нам тоже часто обращаются с таким запросом — и я всегда отвечаю: «Это так не работает».

Нельзя просто пригласить человека, который придет и скажет: «Я сейчас напишу вам все регламенты». Компания — это живой организм, все процессы внутри нее постоянно меняются. Все, что описано в регламентах, должно регулярно корректироваться, в том числе HR-подразделением. Отдел персонала анализирует статистику работы сотрудников, понимает особенности компании и ее продукта. Благодаря этому эйчары видят, у каких работников и в каком месте технологического процесса возникают сложности. И далее HR-служба инициирует обсуждение с руководителями других подразделений, чтобы проблему решить.

Регламенты действительно будут работать только тогда, когда вы столкнулись с какой-то проблемой в компании, разобрали ее и зафиксировали: «Мы больше так не делаем, а работаем вот таким образом.

Ольга Осипова

Основатель кадрового агентства «Ключевые фигуры», бывший собственник и HR-директор завода

Как оценить качество производства

Повышение качества начинается с объективной оценки текущего состояния производства. Ее строят на основе измеримых показателей.

Основные KPI качества

FPY (First Pass Yield)

Отражает долю изделий, которые проходят производственный цикл без исправлений, повторной обработки и дополнительной проверки. Высокое значение говорит о стабильности процессов и минимальном количестве ошибок во время изготовления.

Допустим, производственная линия выпустила 1000 изделий. Если 950 единиц сразу соответствовали установленным требованиям, FPY составит 95 %. Оставшиеся изделия потребовали дополнительной обработки либо были признаны несоответствующими.

Rolled Throughput Yield (RTY)

Rolled Throughput Yield отражает вероятность успешного прохождения изделием всех этапов производства без единого дефекта.

В отличие от FPY, расчет учитывает каждую операцию отдельно. Даже небольшие потери на нескольких участках способны значительно снизить значение показателя. Поэтому RTY позволяет обнаружить скрытые проблемы, которые остаются незаметными при анализе отдельных производственных стадий.

Например, каждая операция демонстрирует высокий уровень качества. Однако небольшое количество дефектов присутствует на каждом этапе. После прохождения полного производственного цикла вероятность получения полностью соответствующего изделия оказывается существенно ниже ожидаемой.

Defect Rate

Defect Rate показывает долю дефектной продукции относительно общего объема выпуска. Для расчета количество изделий с несоответствиями делят на общее число произведенных единиц. Затем результат выражают в процентах.

Метрика помогает отслеживать изменение качества во времени. Рост значения часто указывает на нарушение технологических режимов, проблемы с оборудованием или ухудшение характеристик сырья.

Scrap Rate

Scrap Rate отражает объем окончательно забракованной продукции, которую невозможно использовать после завершения производства.

Показатель имеет большое экономическое значение. Каждое списанное изделие означает потерю материалов, рабочего времени, электроэнергии и производственных ресурсов. Даже небольшое увеличение Scrap Rate способно существенно повлиять на себестоимость продукции при больших объемах выпуска.

Rework Rate

Rework Rate характеризует долю изделий, потребовавших повторной обработки для приведения в соответствие требованиям.

Высокое значение свидетельствует о скрытых потерях производства. Формально готовая продукция поступает заказчику без дефектов. Однако предприятие расходует дополнительные ресурсы на исправление недостатков. Постоянный рост Rework Rate нередко становится первым сигналом ухудшения стабильности технологических процессов.

COPQ (Cost of Poor Quality)

Cost of Poor Quality означает совокупные расходы, возникающие вследствие низкого качества продукции.

При расчете учитывают стоимость брака, переделки изделий, дополнительные проверки, гарантийное обслуживание, обработку рекламаций, возвраты продукции, внеплановые ремонты оборудования и другие сопутствующие затраты.

Многие предприятия недооценивают значение данного показателя. Между тем финансовые потери часто значительно превышают стоимость мероприятий, направленных на предупреждение дефектов. COPQ позволяет оценить качество с экономической точки зрения и определить реальные масштабы убытков.

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

С помощью этого параметра оценивают, насколько в общем эффективно используется оборудование на предприятии.

Низкое значение OEE далеко не всегда связано с техническими неисправностями. На величину показателя влияют:

длительные переналадки;
простои;
снижение скорости работы оборудования;
увеличение количества дефектных изделий.

PPM (Parts Per Million)

PPM показывает количество дефектных изделий на один миллион произведенных единиц продукции. Метрика позволяет объективно сравнивать качество разных предприятий независимо от объемов производства. Например, значение 50 PPM означает, что на один миллион изделий приходится 50 дефектных единиц.

Показатель широко используют предприятия автомобильной, электронной, авиационной и медицинской промышленности, где требования к качеству особенно высоки.

DPMO (Defects Per Million Opportunities)

DPMO отражает число дефектов на миллион потенциальных возможностей появления несоответствий. В отличие от PPM, расчет учитывает не изделия целиком, а количество возможных мест возникновения дефектов.

Предположим, деталь содержит десять контролируемых параметров. Каждый параметр рассматривают как отдельную возможность появления несоответствия. Благодаря подобному принципу DPMO позволяет значительно точнее оценить качество сложной продукции.

Как провести аудит производства

Аудит помогает получить объективное представление о текущем состоянии производства. Во время проверки специалисты анализируют не отдельные случаи появления брака, а всю систему управления качеством.

Работу начинают с изучения производственного маршрута. Необходимо проследить путь изделия от поступления сырья до передачи готовой продукции заказчику. Такая последовательность позволяет определить этапы, где чаще возникают отклонения.
Далее оценивают соблюдение технологической документации. Проверяют актуальность инструкций, полноту маршрутных карт, соответствие производственных операций установленным требованиям и единообразие выполнения работ на разных сменах.
Следующий этап связан с анализом оборудования. Во внимание принимают техническое состояние станков, периодичность обслуживания, точность настройки, наличие журналов ремонтов и результаты поверки измерительных средств.
После оценки технической части изучают производственный контроль. Специалисты определяют, на каких этапах выполняются проверки, насколько своевременно фиксируются результаты измерений и каким образом предприятие реагирует на выявленные отклонения.
Отдельное внимание уделяют прослеживаемости продукции. Важно понимать происхождение каждой партии сырья, историю обработки изделий, использованное оборудование, исполнителей операций и результаты контроля качества.
Затем проводят анализ причин ранее зарегистрированных дефектов. Если предприятие регулярно сталкивается с одинаковыми проблемами, следует определить источник повторного появления несоответствий.
Завершающий этап посвящают оценке эффективности действующей системы управления качеством. Для анализа используют внутренние нормативные документы, производственные показатели, результаты предыдущих проверок и сведения о том, какие меры приняты для устранения недостатков.

Данные, которые важно проанализировать

Полноценный анализ невозможен без достоверной информации. Чем больше данных производственное предприятие собирает и оценивает, тем проще выявить закономерности появления дефектов.

Прежде всего собирают сведения о качестве готовой продукции. Учитывают количество дефектных изделий, виды несоответствий, место обнаружения брака, номер партии, дату изготовления и итоги измерений.
Большое значение имеют данные, характеризующие, как идет непосредственно производство. Оценивают температуру, давление, скорость обработки, время выполнения операций, параметры оборудования, расход материалов и прочие характеристики, влияющие на то, каким получится изделие.
Отдельную группу составляют сведения об оборудовании. Во внимание принимают время работы станков, продолжительность простоев, причины остановок, результаты технического обслуживания, сведения о ремонтах и данные диагностики.
Большую ценность представляет информация о сырье. Предприятие фиксирует поставщика, номер партии, результаты входного контроля, условия хранения и характеристики материалов, влияющие на производственный процесс.
Дополнительно собирают сведения о работе персонала. Анализируют распределение смен, уровень квалификации сотрудников, прохождение обучения, соблюдение производственных инструкций и участие работников в устранении выявленных отклонений.
Значительную пользу приносят данные о рекламациях заказчиков. Каждое обращение содержит ценную информацию о недостатках продукции, которые могли остаться незамеченными во время внутреннего контроля.
Для комплексной оценки также используют сведения о финансовых потерях. Во внимание принимают расходы на списание продукции, повторную обработку, гарантийное обслуживание, возвраты, внеплановые ремонты оборудования и дополнительные проверки.

Как улучшить качество производства: 15 наиболее эффективных методов

Для повышения качества производства нужно системное управление процессами, оборудованием, персоналом и производственными данными. За это отвечает генеральный директор компании.

Многие генеральные директора считают: чтобы повысить качество продукции, необходимо использовать определенные методы — внедрить ISO 9001, стандартизировать процессы, придерживаться принципов бережливого производства и так далее. Безусловно, делать все это надо. Однако важно еще вот что. Генеральный директор руководит всем предприятием, а не отдельным направлением. Поэтому смотреть на качество должен с другого уровня, нежели директор по качеству.

Когда я был директором по качеству, то использовал разные методы: ISO 9001, FMEA, 6 sigma и прочие. Подробнее рассказал в материале «С качеством мы боремся». Удалось достичь результата: 0 customer ppm. Тогда мне казалось — чтобы предприятие стабильно выпускало хорошую продукцию, достаточно подобрать правильные инструменты для повышения качества.

Но потом, управляя заводами уже на должности генерального директора, я начал смотреть на это по-другому. Всем известен англоязычный термин quality management system. Его переводят так: «Система менеджмента качества», — что правильно лингвистически. Но логически правильнее было бы сказать: «Качественная система менеджмента», — ведь важна в первую очередь система управления. И только во вторую очередь — отдельные методы и инструменты.

В зоне ответственности генерального директора — всё. Поставки, закупки, ВЭД, охрана труда, финансы, кадры, цифровизация...Поэтому, задаваясь целью улучшить качество производства, генеральный директор должен выстраивать систему управления компанией так, чтобы каждый блок, каждый отдел работал на эту цель

Роман Сюров

Универсального решения, которое одинаково хорошо подойдет каждому предприятию, не существует. Выбор инструментов зависит от отрасли, сложности продукции, уровня автоматизации и причин появления дефектов.

1. Стандартизация процессов

У каждого работника есть свои профессиональные привычки, кроме того, у всех разный уровень квалификации. Поэтому без единых требований один и тот же процесс часто выполняют по-разному. Чтобы такого не было, нужно создать единые правила выполнения производственных операций. Тогда сотрудники станут четко понимать, что им делать и в какой последовательности.

При разработке стандартов важно учитывать реальные условия производства. Слишком сложные требования трудно соблюдать в ежедневной работе. Но делать, наоборот, чрезмерно общие инструкции тоже плохо: они оставляют широкий простор для толкования.

2. Разработка стандартных операционных процедур (SOP)

Стандартные операционные процедуры (СОПы) — подробные инструкции для выполнения производственных операций.

Если общая стандартизация описывает правила организации процесса, СОПы раскрывают отдельные действия максимально подробно. Документ может содержать порядок запуска оборудования, правила настройки, последовательность контроля, требования безопасности и способы фиксации результатов.

Хорошая СОП отвечает на практические вопросы сотрудника:

что делать;
когда выполнять действие;
какие параметры соблюдать;
как поступить при отклонении.

В производственной среде такие документы часто используют на участках с повышенными требованиями к точности. К ним относятся фармацевтика, пищепром, производство электроники и другие отрасли с жестким контролем качества.

Необходимо описывать стандартные операционные процедуры так, чтобы любой сотрудник мог к ним обратиться и найти четкую, полную и достоверную информацию. На практике так бывает не всегда. Японские исследователи изучили систему документооборота промышленного предприятия за двухлетний период. Они выявили, что в работе компании фактически есть 24 вида процессов, из них 11 — а если выражать в процентах, то 46% — не задокументированы [3].

Руководителям производственного предприятия очень важно последовательно описывать все технологические процессы — один за другим, чтобы было понятно: вот мы делаем это, затем переходим туда, выполняем следующий этап — и на выходе получаем продукт. Причем не просто какой-то продукт, а качественный.

Процессы описывает отдел персонала. Он расспрашивает сотрудников каждого подразделения, что и как они делают, и составляет должностную инструкцию. На моем заводе эту функцию на себя брала я как HR-директор. Сначала, конечно, не разбиралась в слесарных работах, в сварке. Все, что знала об этом, — то, что рабочий должен быть в специальном колпачке. Однако быстро погрузилась в тонкости каждого процесса: стала понимать, как работают сложные станки с ЧПУ, покрасочная камера, листогибы, от чего зависит качество шва. Много общалась с рабочими и их руководителями, задавала вопросы: «Вот это как? Почему именно так?» Ответы записывала на диктофон, транскрибировала. А затем на основе того, что услышала, создавала должностные инструкции: что, зачем и как должно происходить в цеху, чтобы процесс шел правильно, а продукция получалась качественной.

Если отдел персонала действительно развивает команду и глубоко понимает процессы, он может правильно оценивать кандидатов — и значит, подбирать профессионалов в команду. А где профессионалы, там и качество продукции растет.

Ольга Осипова

Основатель кадрового агентства «Ключевые фигуры», бывший собственник и HR-директор завода

3. Внедрение стандартов бережливого производства (Lean Manufacturing)

Главная мысль, суть Lean — создание производства с наименьшим количеством ненужных операций. При этом внимание уделяют не ускорению работы любой ценой, а устранению причин потерь.

Так, важно оценить: какие действия требуют ресурсов, но не улучшают конечный результат. Примеры:

лишние перемещения материалов;
длительное ожидание;
перепроизводство;
накопление избыточных запасов;
неэффективное использование человеческого труда.

4. Применение философии кайдзен (Kaizen)

Кайдзен подразумевает, что в компании постоянно понемногу что-нибудь улучшают. Цель — постепенное повысить эффективность производства. Название метода происходит из японского языка и означает изменение к лучшему.

В основе кайдзен лежит идея, что качество можно улучшать не только за счет крупных проектов и дорогостоящего оборудования. Значительный результат часто складывается из множества небольших изменений, которые устраняют ежедневные неудобства, потери и источники ошибок.

При использовании Kaizen сотрудники регулярно анализируют рабочие процессы и предлагают идеи для их совершенствования. Предложения могут касаться таких вещей:

организация рабочего места;
последовательность операций;
уменьшение числа лишних действий;
сокращение времени ожидания;
повышение удобства выполнения задач.

Метод предполагает участие работников разных уровней. Ведь сотрудники, которые ежедневно выполняют производственные операции, часто лучше других видят мелкие недостатки процессов.

5. Методология Six Sigma

Ее применяют, когда хотят уменьшить число дефектов и наладить стабильные производственные процессы. Для этого изучают параметры процессов, определяют причины отклонений и принимают решения на основе измеримых показателей.

Главное внимание уделяют не поиску отдельных дефектных изделий, а выявлению факторов, которые приводят к их появлению. Производство рассматривают как систему взаимосвязанных процессов, где даже небольшие колебания способны повлиять на конечный результат.

Six Sigma использует различные инструменты анализа. Среди них:

статистические методы;
карты контроля;
анализ причин проблем;
оценка рисков;
измерение эффективности процессов.

6. DMAIC

Аббревиатура происходит от английских слов Define, Measure, Analyze, Improve, Control. В русскоязычной практике их обычно называют «определение, измерение, анализ, улучшение и контроль».

Метод помогает организовать работу с проблемой от момента ее обнаружения до закрепления полученного результата. Вместо попытки быстро устранить видимый недостаток специалисты изучают причины его появления и проверяют эффективность выбранных решений.

На первом этапе формулируют проблему и определяют ожидаемый результат. Важно точно описать, какое отклонение возникло, где оно появляется и насколько влияет на производство.
Затем собирают данные о текущем состоянии процесса. Специалисты измеряют параметры работы оборудования, количество дефектов, длительность операций и другие показатели.
Потом проводят анализ причин. Используют статистические инструменты, сравнивают различные факторы и определяют наиболее значимые источники проблемы.
Далее разрабатывают и внедряют улучшения. После изменений процесс снова оценивают, чтобы проверить полученный результат.
Последний этап связан с закреплением достигнутого. В компании устанавливают правила контроля, чтобы проблема не появилась повторно.

7. Статистическое управление процессами

По-английски пишется аббревиатурой SPC, что расшифровывается как Statistical Process Control. Смысл — для контроля процессов применяются методы статистики.

Главная задача SPC заключается в выявлении отклонений до появления большого количества дефектной продукции. Вместо проверки только готовых изделий специалисты отслеживают изменения параметров непосредственно во время производства.
Для анализа используют контрольные карты. На них отображают изменение определенного показателя во времени и сравнивают результаты с установленными пределами.

Например, предприятие может контролировать диаметр детали, температуру обработки или давление в технологической системе. Если значение начинает постепенно уходить от нормы, специалисты получают сигнал о возможном ухудшении процесса.

8. Мониторинг качества важных параметров процесса

На каждом производстве существуют показатели, изменение которых способно привести к появлению дефектов. К ним относятся температура, давление, скорость обработки, концентрация компонентов, влажность, время выдержки и прочее.

Цель предприятия заключается в том, чтобы определять такие факторы и поддерживать их в установленных пределах. Например, при термической обработке металла важное значение имеют температура и продолжительность нагрева. Нарушение режима способно изменить свойства материала и повлиять на надежность готового изделия.

Первый этап — сбор данных, необходимо их проанализировать и построить зависимости. Конечно, потребуется большая глубина данных — не менее трех лет. Но это позволит со временем прейти на второй этап — к предиктивной аналитике, которая сможет сигнализировать о необходимости проведения мероприятий ТОиР заранее.

Владимир Чепелев

Начальник отдела проектного управления в IndustrialTech компании

9. Анализ причин дефектов

В англоязычной литературе метод называется Root Cause Analysis. В его основе — поиск источника возникновения проблемы. Главная задача заключается не в том, чтобы устранить отдельный дефект, а в том, чтобы определить фактор, который приводит к появлению проблемы.

При проведении анализа специалисты изучают всю цепочку событий, которая привела к появлению несоответствия. Рассматривают:

действия сотрудников;
состояние оборудования;
характеристики материалов;
параметры процесса;
условия производства.

10. Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы представляет собой инструмент визуального анализа причин возникновения проблемы. Метод также называют диаграммой «рыбья кость» из-за характерной формы схемы.

В центре диаграммы размещают проблему, которую необходимо изучить. От основной линии отходят группы возможных причин. Обычно рассматривают несколько направлений:

оборудование;
материалы;
персонал;
методы работы;
измерения;
условия производства.

Главная ценность инструмента заключается в том, что проблемы системно рассматривают. Специалисты не ограничиваются одной очевидной причиной, а анализируют весь набор факторов, способных повлиять на результат.

Например, при увеличении количества дефектных изделий недостаточно проверить только оборудование. Причина может заключаться в качестве сырья, изменении технологии, ошибках измерений или недостаточной подготовке сотрудников.

11. Метод «5 Почему»

Метод «5 Почему» — инструмент последовательного поиска причины проблемы. Специалисты задают вопрос: «Почему это произошло?» — несколько раз подряд, пока не находят фактор, который стал источником проблемы.

Количество вопросов не всегда ограничивается пятью. Иногда достаточно двух-трех шагов, а в сложных ситуациях требуется более глубокое исследование.

Например, остановилась производственная линия. Надо спросить себя:
— Почему оборудование остановилось?

Ответ, допустим, прозвучит так:
— Потому что перегрелся двигатель.

Снова спрашиваем и слушаем ответы:
— А почему двигатель перегрелся?
— Потому что система охлаждения работала неправильно.
— Почему система охлаждения работала неправильно?
— Потому что техническое обслуживание выполнялось с нарушением графика.

И вот теперь ясна истинная причина остановки линии.

12. FMEA-анализ

Термин тоже пришел из английского языка. В оригинале звучит как Failure Mode and Effects Analysis) — означает «анализ характера сбоя и его последствий». Помогает заранее определить, какие проблемы могут возникнуть в процессе производства или при использовании готовой продукции.

В отличие от анализа уже произошедших дефектов, FMEA направлен на предупреждение возможных нарушений. Специалисты изучают производственный процесс, находят слабые места и оценивают риски до того, как они приведут к потерям.

Во время анализа рассматривают несколько факторов:

возможную причину отказа;
последствия для готовых изделий или процесса их изготовления;
вероятность возникновения проблемы;
сложность с тем, чтобы обнаружить нарушения вовремя, прежде чем изделия переданы заказчику.

FMEA применяют в разных формах:

PFMEA используют, чтобы анализировать процессы производства.
DFMEA — чтобы оценивать конструкцию изделия на этапе проектирования.

13. Poka-Yoke

Этим термином называют способ, позволяющий заранее позаботиться о том, чтобы избежать ошибок. Такой результат достигают за счет изменения конструкции процесса или оборудования. Широко применяется там, где человеческая ошибка способна привести к браку или опасным последствиям.

Название происходит из японского языка и означает защиту от случайных ошибок. Главная идея заключается в создании условий, при которых неправильное действие становится невозможным или легко обнаруживается.

Вместо того чтобы рассчитывать только на внимательность сотрудника, предприятие изменяет сам процесс. Например, создают такую деталь, которую возможно установить только в правильном положении. Или подключают к оборудованию специальный датчик, который останавливает машину при нарушении заданного параметра.

14. 5S

5S — это система организации рабочего пространства, направлена на повышение порядка, удобства и эффективности производственных участков.

Метод включает пять этапов:

Сортировка — удаление ненужных предметов с рабочего места.
Самоорганизация — размещение необходимых инструментов в удобном порядке.
Содержание в чистоте — регулярная уборка и контроль состояния оборудования.
Стандартизация — закрепление правил организации пространства.
Совершенствование — поддержание достигнутого уровня и поиск улучшений.

Главная задача 5S — создать среду, где сотрудники быстрее находят необходимые инструменты, легче замечают отклонения и совершают меньше нарушений.

15. Постоянное совершенствование процессов

Этот принцип значит, что в компании регулярно стараются совершенствовать процессы, снижать потери и делать лучше качество. Непрерывная оптимизация становится частью ежедневной работы предприятия. Любую цепочку действий рассматривают как систему, а ее можно сделать эффективнее.

Работа включает несколько направлений:

анализ показателей качества;
изучение причин отклонений;
внедрение улучшений, проверку результатов;
распространение успешных решений.

Как цифровизация помогает повысить качество производства

Автоматизация контроля качества предполагает использование технических средств и цифровых систем для проверки продукции и процессов.

В традиционном производстве многие проверки выполняют сотрудники вручную. Такой способ зависит от внимательности человека и может занимать значительное время.
Автоматизированные системы используют датчики, измерительные комплексы, программное обеспечение и другое оборудование для получения объективных результатов.

Промышленный интернет вещей (IIoT)

Представляет собой сеть взаимосвязанных датчиков, регулирующих устройств и механизмов, которые автоматически передают информацию в цифровые системы компании.

Когда станки работают, датчики непрерывно измеряют температуру, потребление электроэнергии и множество других параметров. Информация поступает без участия сотрудников, благодаря чему удается получать объективную картину: в каком состоянии оборудование и технологические процессы.

Непрерывный поток данных помогает своевременно обнаруживать отклонения от установленных режимов. Например, постепенное повышение температуры подшипника или усиление вибрации может свидетельствовать о начинающемся износе. Если специалисты замечают подобные изменения заранее, предприятие успевает устранить проблему до появления брака или аварийной остановки линии.

Еще одно преимущество IIoT заключается в возможности анализировать большие массивы производственной информации. После накопления статистики предприятие может определить, какие параметры сильнее всего влияют на то, каким получится изделие. А значит, легче установить более точные допустимые диапазоны.

SCADA

Название метода переводится так: «Диспетчерский контроль и сбор данных». В оригинале — Supervisory Control and Data Acquisition.

Главное преимущество SCADA заключается в постоянном наблюдении за производственным процессом. При выходе параметров за допустимые пределы система сразу сообщает оператору о возникшем отклонении. Благодаря этому специалисты быстрее принимают меры и предотвращают выпуск продукции с нарушением требований.

Во многих случаях SCADA хранит архив технологических параметров. Исторические данные помогают анализировать причины возникновения дефектов, сравнивать условия работы приборов и находить повторяющиеся закономерности.

ERP

ERP — аббревиатура от Enterprise Resource Planning. Дословно — «планирование ресурсов предприятия».В ERP объединяют сведения о производстве, закупках, финансах и так далее.

Чтобы управлять качеством, большое значение имеет единое информационное пространство. Сотрудники получают доступ к актуальным данным о партиях сырья, производственных заказах, технологических маршрутах и результатах контроля.
Прослеживаемость становится значительно выше. При обнаружении дефекта предприятие быстрее определяет, из какой партии поступил материал, на каком оборудовании изготовили продукцию и какие сотрудники выполняли операции.

ERP также помогает контролировать соблюдение утвержденных технологических маршрутов, своевременность технического обслуживания механизмов и наличие необходимых ресурсов. Благодаря этому снижается вероятность появления ошибок.

Цифровой двойник

Представляют собой виртуальную версию оборудования или последовательности операций на производстве. Подобная технология позволяет заранее оценить последствия планируемых нововведений. Например, специалисты могут проверить влияние новой скорости обработки, изменения температуры или другого режима работы оборудования.

Цифровые модели помогают прогнозировать возникновение проблем. Если расчеты показывают высокую вероятность появления дефектов при определенных условиях, предприятие получает возможность скорректировать параметры до запуска производства.

Еще одна область применения связана с модернизацией оборудования. Перед установкой новых узлов инженеры анализируют различные варианты и выбирают решение, которое обеспечивает лучшие производственные показатели.

Машинное зрение

Машинное зрение — технология автоматического анализа изображений с помощью камер, программного обеспечения и алгоритмов обработки данных. Система позволяет проверять продукцию без постоянного участия человека.

В производстве машинное зрение применяют для таких целей:

поиск дефектов изделия;
контроль размеров;
проверка маркировки;
оценка положения деталей;
выявление отклонений, которые сложно заметить при ручном осмотре.

Обычный оператор может утомиться при длительной проверке большого количества одинаковых изделий. Автоматизированная система сохраняет одинаковую точность контроля на протяжении всей работы.

Принцип работы состоит из нескольких этапов:

камера получает изображение объекта;
программное обеспечение анализирует полученные данные;
система сравнивает результат с требованиями.

При обнаружении несоответствия оборудование может передать сигнал оператору, остановить линию или автоматически удалить дефектное изделие.

MES-системы

Наименование — первые буквы слов Manufacturing Execution System. Суть системы понятна из дословного перевода — «система управления производством». В ней объединяются сведения, что отражают:

как функционируют механизмы и приборы;
как работает персонал;
что происходит с материалами;
сколько какой продукции выпущено.

Если ERP-системы — больше планирование, то MES — операционка. Она помогает:

отслеживать выполнение заказов;
контролировать операции;
фиксировать отклонения;
анализировать показатели.

Предиктивная аналитика

Применяет исторические и текущие данные, чтобы строить прогнозы. Система анализирует большое количество параметров:

данные датчиков;
история ремонтов;
режимы работы оборудования;
производственные показатели;
результаты контроля качества.

На основе выявленных закономерностей предприятие получает возможность заранее заметить признаки возможной проблемы.

Например, изменение вибрации оборудования может указывать на постепенное ухудшение состояния механизма. Аналитическая система способна обнаружить подобную тенденцию раньше серьезной поломки.

Искусственный интеллект (ИИ) для контроля качества

ИИ в контроле качества применяют, чтобы анализировать большие массивы производственной информации и поиска закономерностей, которые сложно определить вручную. Алгоритмы машинного обучения могут изучать изображения, показания датчиков, итоги измерений, прошлые и текущие дефекты. И выявлять признаки возможных проблем. Например, ИИ способен определить связь между изменением нескольких параметров оборудования и ростом количества дефектной продукции.

Обычные программные решения не могут совершенствовать свои прогнозы после обработки новых данных. А ИИ может. В том числе он помогает увидеть зависимости, на обнаружение которых у человека уйдут месяцы работы (для анализа большого объема данных по производству).

Владимир Чепелев

Начальник отдела проектного управления в IndustrialTech компании

Международные системы менеджмента качества (СМК)

Международные СМК помогают предприятиям выстроить понятную структуру контроля, снизить количество ошибок и подтвердить, что изделия соответствуют требованиям. Подобные стандарты создают единые правила для организации процессов, обработки документации, оценки рисков и взаимодействия между подразделениями.

Выбор системы зависит от отрасли, особенностей продукции и требований заказчиков:

Большинству предприятий подходят универсальные стандарты.
В сферах, где качество напрямую связано с безопасностью людей или надежностью сложной техники, применяют специальные нормы.

Внедрение международных систем не ограничивается получением сертификата. Предприятие должно регулярно оценивать процессы, проводить внутренние проверки, анализировать отклонения и поддерживать установленный уровень.

ISO 9001

Международный стандарт управления качеством, который устанавливает требования к СМК организации. Документ разработан Международной организацией по стандартизации ISO. Подходит предприятиям во многих индустриях: промышленности, строительства, услуг, производства оборудования и других сфер.

Суть ISO 9001 можно охарактеризовать так: она подразумевает, что в компании создают управляемую системы процессов. Предприятие должно понимать, какие операции влияют на то, каким получится изделие, как осуществлять контроль и улучшать работу.

Стандарт уделяет большое внимание нескольким направлениям:

анализ требований клиентов;
управление производственными процессами;
контроль документации;
оценка рисков;
работа с несоответствиями;
внутренние проверки;
постоянное улучшение системы качества.

ISO 9001 основан на процессном управлении. Производство рассматривают как совокупность связанных операций, где перемены на одном участке способны повлиять на общий результат.

TQM (Total Quality Management)

Представляет собой философию управления предприятием, когда качество рассматривают как задачу всех подразделений. Или, иными словами, как результат работы организации. За качество отвечают не только сотрудники отдела контроля, но и инженеры, производственные специалисты, поставщики и руководители.

Система включает несколько важных принципов:

ориентация на потребности заказчика;
участие сотрудников в улучшениях;
анализ процессов;
предупреждение ошибок;
постоянное развитие предприятия.

TQM основана на понимании, что качество формируется задолго до выпуска готового изделия. На результат влияют проектирование продукции, выбор материалов, подготовка производства и взаимодействие с поставщиками.

GMP (Good Manufacturing Practice)

GMP, или надлежащая производственная практика, представляет собой систему стандартов организации производства продукции с повышенными требованиями к безопасности и качеству.

Наиболее широко GMP применяют в фармацевтической промышленности. Также принципы системы используют при выпуске медицинских изделий, косметической продукции и некоторых видов пищевой продукции.

GMP регулирует множество аспектов производства:

состояние помещений;
квалификация персонала;
чистота оборудования;
контроль сырья;
документация;
производственные операции;
хранение продукции;
расследование отклонений.

Главная задача системы заключается в обеспечении стабильного выпуска продукции, характеристики которой соответствуют стандартам.

IATF 16949

Тоже международный стандарт. Он определяет требования к СМК в автопроме. Документ разработан с учетом требований крупнейших производителей автомобилей. Его используют для предприятия, которые выпускают комплектующие и детали, используемые в транспортных средствах.

IATF 16949 охватывает широкий круг производственных вопросов:
контроль характеристик продукции;

менеджмент поставок;
оценка рисков;
анализ производственных процессов;
контроль изменений;
обработка рекламаций;
управление продукцией, которая не соответствует нормам.

Одним из важных элементов стандарта становится ориентация на предупреждение проблем. Автомобильная промышленность предъявляет высокие требования к надежности деталей, поскольку даже небольшой дефект отдельного компонента способен повлиять на безопасность автомобиля.

HACCP

Наименование стандарта — Hazard Analysis and Critical Control Points. Означает «анализ опасностей и важные контрольные точки». Применяется в пищепроме. Вместо проверки только готового продукта HACCP рассматривает весь путь его создания. Анализируют приемку сырья, хранение, обработку, упаковку и транспортировку.

Система включает несколько основных принципов:

выявление потенциальных опасностей;
определение этапов, где требуется особый контроль;
установление допустимых значений показателей;
отслеживание уровня качества на постоянной основе;
разработку мер, которые надо принимать при нарушениях;
документирование.

AS9100

AS9100 — международный стандарт управления качеством для авиационной, космической и оборонной промышленности. Документ создан на основе ISO 9001, однако содержит дополнительные требования, связанные с надежностью сложных технических систем и безопасностью эксплуатации продукции.

AS9100 уделяет внимание следующим направлениям:

управление рисками;
контроль проектирования;
прослеживаемость компонентов;
квалификация поставщиков;
недопущение того, чтобы несоответствующая продукция попала в цепочку поставок;
оценка процессов производства.

Как выбрать подходящую систему управления качеством

Для большинства предприятий универсальной основой становится ISO 9001. Организации, что ведут деятельность в регулируемых индустриях, дополнительно используют специальные системы:

Производители лекарственных средств ориентируются на GMP.
Пищевые предприятия применяют HACCP.
Автомобильные поставщики используют IATF 16949.
Организации авиационной и космической отрасли выбирают AS9100.

При выборе системы важно учитывать не только требования заказчиков, но и реальные задачи предприятия. Грамотно внедренный стандарт повышает прозрачность процессов, уменьшает число нарушений и создает устойчивую основу для развития производства.

Как вовлечь сотрудников

Даже самые современные технологии контроля не смогут полностью заменить людей. Работники ежедневно находятся в цехах рядом с оборудованием, видят возникающие сложности и часто первыми замечают отклонения.

Сотрудники могут замечать причины брака, неэффективные операции и потенциальные риски задолго до появления серьезных проблем. Но если персонал воспринимает качество как обязанность только отдела контроля, предприятие теряет важный источник информации. Чтобы повысить вовлеченность работников, надо создать условия, при которых люди понимают значение качества, обладают необходимыми знаниями.

Руководству завода нужно обратить внимание на то, как выстраивается система мотивации. На самом деле, все достаточно просто: люди не должны просто получать зарплату — они должны зарабатывать деньги. Для каждого сотрудника важно прописывать показатели, по которым он понимает: чем лучше и качественнее выполняет свою работу, тем больше его доход. Лучшая система материальной мотивации — когда есть не только оклад, но и переменная часть, зависящая от результатов.

Допустим, рабочему коллеги из другого цеха привезли полотно двери с вмятиной. Если человек получает лишь оклад, то ему проще принять полотно, выполнить свою часть работы и передать дверь с вмятиной на следующий этап — по принципу «и так сойдет». Впоследствии заказчик оформит претензию, вернет эту дверь на предприятие, которое должно будет нести репутационные потери и расходы на переделку.

А если сотрудник понимает, что качество его работы напрямую влияет на его доход, он будет в большей мере мотивирован сразу отказаться принимать у коллег полотно: «Здесь вмятина, нужно исправить». Тогда проблема устраняется сразу, и заказчику отгрузят хорошую дверь, без брака.

Ольга Осипова

Основатель кадрового агентства «Ключевые фигуры», бывший собственник и HR-директор завода

Обучение

Работника надо обучить, чтобы он знал не только порядок действий, но и причины установленных правил. Программы обучения могут включать несколько направлений:

изучение технологических процессов;
правила работы с оборудованием;
методы обнаружения дефектов;
требования стандартов качества;
основы бережливого производства;
использование измерительного инструмента.

Подготовка персонала должна соответствовать должности и задачам конкретного сотрудника. Оператор производственной линии, инженер-технолог и специалист отдела качества сталкиваются с разными производственными вопросами.

Культура производства

На предприятиях с развитой культурой качества работники понимают последствия своих действий. Они не стремятся скрыть обнаруженную проблему, а сообщают о ней и участвуют в поиске решения.

Культура формируется через ежедневные действия руководителей и сотрудников. Если предприятие требует соблюдать правила, но не обращает внимания на нарушения при достижении производственных показателей, сотрудники видят противоречие.

Важное значение имеет атмосфера в компании. Работник должен иметь возможность сообщить о проблеме без страха необоснованного наказания.

Система предложений

Работники производственных участков ежедневно сталкиваются с особенностями оборудования, материалов и технологических операций. Благодаря этому они могут замечать небольшие недостатки, которые сложно увидеть при анализе отчетов. Система предложений существует, чтобы персонал мог передавать свои мысли насчет того, как сделать процессы лучше, уменьшить затраты денег и материалов и добиться высокого качества.

Предложения могут касаться разных направлений:

устранение причин брака;
упрощение и ускорение операций;
изменение условий на месте непосредственно работы;
повышение безопасности;
сокращение потерь сырья.

Важно, чтобы система была понятной. Сотрудник должен понимать, куда направить идею, кто ее рассмотрит и каким образом предприятие оценит результат.

Мотивация

Если предприятие оценивает работников только по объему выпуска, у них может возникнуть стремление выполнять больше операций в ущерб качеству. Поэтому показатели эффективности должны учитывать различные аспекты деятельности персонала.

Система мотивации может включать:

признание сотрудников за полезные предложения;
оценку соблюдения требований качества;
участие в проектах улучшений;
развитие профессиональных навыков;
нематериальное поощрение.

Материальное вознаграждение остается одним из инструментов, однако оно не заменяет понятных целей и уважительного отношения к сотрудникам.

Как разработать программу повышения качества производства

Программа повышения качества помогает перевести работу с дефектами из режима постоянного устранения последствий в системное управление производственными процессами. Перед запуском изменений важно оценить текущее состояние, определить измеримые цели и выбрать инструменты, которые подходят конкретному предприятию.

Чек-лист разработки программы повышения качества производства

План действий можно уложить в несколько шагов.

Шаг 1. Определить цели

☐ Определите, какие проблемы качества требуют решения в первую очередь.
☐ Проанализируйте текущие показатели брака, потерь и производственных отклонений.
☐ Установите измеримые цели программы. Например: снизить количество дефектов на определенный процент, уменьшить объем переделок или повысить стабильность процесса.
☐ Определите сроки достижения поставленных результатов.
☐ Назначьте сотрудников, которые будут отвечать за реализацию программы.
☐ Согласуйте цели с руководителями производства, отдела качества и других заинтересованных подразделений.
☐ Убедитесь, что выбранные показатели связаны с реальными задачами предприятия.
Результат: сформулированы цели программы и определены критерии оценки успеха.

Шаг 2. Провести аудит

☐ Проведите оценку текущего состояния завода.
☐ Изучите процессы и технологии на протяжении выпуска изделий.
☐ Проверьте соблюдение производственных инструкций и стандартов.
☐ Проанализируйте, как функционируют аппараты, что с техническим обслуживанием.
☐ Оцените, в каком состоянии поступают сырье и комплектующие.
☐ Проверьте, как происходит контроль продукции.
☐ Изучите причины возвратов, рекламаций и внутренних дефектов.
☐ Определите участки с наибольшими потерями и нестабильностью.
☐ Соберите данные по основным показателям качества.
Результат: получена объективная картина текущего состояния производства.

Шаг 3. Найти причины дефектов

☐ Составьте список наиболее частых и значимых дефектов.
☐ Определите, на каком этапе производства возникают проблемы.
☐ Проведите анализ корневых причин каждого серьезного отклонения.
☐ Используйте инструменты анализа: «5 Почему», диаграмму Исикавы, FMEA или другие методы.
☐ Проверьте влияние оборудования, материалов, технологий и действий сотрудников.
☐ Отделите реальные причины от внешних признаков проблемы.
☐ Зафиксируйте результаты анализа в документации.
Результат: определены факторы, которые приводят к снижению качества.

Шаг 4. Выбрать инструменты улучшения

☐ Определите, какие методы помогут решить выявленные проблемы.
☐ Выберите методы менеджмента качества, учитывая особенности производства.
☐ Рассмотрите применение стандартизации процессов.
☐ Оцените необходимость внедрения основных методик, например, статистического управления процессами.
☐ Используйте принципы бережливого производства, чтобы сократить потери.
☐ Рассмотрите применение Six Sigma для сложных производственных проблем.
☐ Определите необходимость автоматизации контроля.
☐ Оцените возможность внедрения цифровых систем учета и анализа данных.
☐ Подберите инструменты, которые дают измеримый результат.
Результат: сформирован набор методов для повышения качества.

Шаг 5. Внедрить изменения

☐ Разработайте план внедрения улучшений.
☐ Определите ответственных за каждое изменение.
☐ Установите сроки выполнения отдельных этапов.
☐ Подготовьте сотрудников к новым требованиям.
☐ Обновите производственные инструкции и документы.
☐ Проведите тестирование изменений на отдельном участке перед масштабным запуском.
☐ Контролируйте первые итоги после того, как внедрили изменения.
☐ Беседуйте с персоналом, слушайте, что они говорят о процессах.
☐ Когда надо, меняйте новые процессы.
Результат: изменения внедрены и работают в производственной среде.

Шаг 6. Измерить результаты

☐ Сравните показатели качества до и после внедрения изменений.
☐ Оцените изменение уровня брака.
☐ Проверьте динамику показателей FPY, OEE, Defect Rate, Scrap Rate и других KPI.
☐ Проанализируйте снижение затрат на исправление дефектов.
☐ Оцените влияние изменений на производительность.
☐ Проверьте, сохраняется ли полученный результат спустя определенный период.
☐ Зафиксируйте успешные решения и выявленные сложности.
Результат: определена эффективность внедренных улучшений.

Шаг 7. Масштабировать лучшие практики

☐ Определите изменения, которые показали наилучший результат.
☐ Подготовьте описание успешного процесса для других подразделений.
☐ Создайте стандарты и инструкции для повторного применения решений.
☐ Обучите сотрудников новых участков.
☐ Распространите эффективные методы на другие производственные линии.
☐ Контролируйте результаты после расширения практики.
☐ Регулярно обновляйте стандарты с учетом новых данных.
Результат: успешные решения становятся частью общей системы менеджмента качества предприятия.

Типичные ошибки при улучшении качества производства

Для повышения качества производства нужен системный менеджмент. Предприятия часто внедряют отдельные инструменты контроля или запускают проекты улучшений, однако ожидаемый результат появляется не всегда. Разберем распространенные ошибки, которые мешают улучшать производственные процессы.

Контролируют качество только готовой продукции

Одна из наиболее частых ошибок заключается в том, что предприятие проверяет качество только после завершения производства. При таком подходе специалисты обнаруживают проблему уже после появления дефектного изделия. К этому моменту затрачены материалы, время сотрудников и ресурсы оборудования.

Например, при выпуске партии деталей контроль готовой продукции может показать отклонение размеров. Однако проверка не объяснит, почему возникла проблема. Причина может находиться в износе инструмента, неправильной настройке оборудования или изменении параметров процесса.

Предприятия с развитой системой управления должны отслеживать состояние процессов на разных этапах. Для этого используют контроль технологических параметров, статистический анализ, проверку материалов и мониторинг оборудования.

В офисной работе промежуточный контроль качества осуществляют с помощью CRM-систем: в них фиксируются звонки менеджеров по продажам, поведение пользователей на сайте и в каналах компании в соцсетях, ответы администраторов на заявки. Сразу видно, кто недорабатывает.

На производстве такой промежуточный контроль качества выстроить сложнее, чем в офисе. Не будет же сварщик прямо на рабочем месте вносить данные в цифровую систему. Однако на заводе можно вместо CRM использовать бумажный чек-лист. Его заполняют на каждом этапе производственного процесса. В чек-листе указывают, кто выполнил работу, какие были проведены замеры, какие параметры соблюдены.

Например:

Раскройщик изготавливает заготовку двери, записывает параметры в чек-листе и передает все вместе на участок листогиба.
Листогибщик проверяет, совпадают ли фактические параметры заготовки и те, что указал раскройщик. Если да, то подписывает чек-лист. Затем выполняет свою операцию, указывает в чек-листе, что получилось, и передает на следующий этап.

Таким образом, оценка качества идет на каждом этапе, а не только в конце, когда готовое изделие уже попадает к контролеру ОТК. И если вдруг изделие получилось некачественным, можно определить, на каком именно этапе произошла ошибка.

Ольга Осипова

Основатель кадрового агентства «Ключевые фигуры», бывший собственник и HR-директор завода

Не определяют метрики качества

Еще одна распространенная ошибка — попытка улучшать производство без четких показателей. Без объективных данных решения часто принимают на основе субъективного мнения. Руководители могут считать, что улучшили процесс, хотя основные проблемы сохраняются.

Если предприятие не измеряет уровень дефектов, объем переделок, стоимость потерь и стабильность процессов, сложно определить реальное влияние изменений.

Для оценки качества используют различные показатели:

количество дефектов;
процент продукции, изготовленной без повторной обработки;
уровень отходов;
стоимость потерь из-за низкого качества;
эффективность оборудования;
количество рекламаций.

Важно выбирать показатели, которые отражают реальные задачи производства. Большое количество метрик не всегда повышает качество анализа.

Внедряют принципы бережливого производства, но не меняют культуру

Некоторые предприятия начинают с внешних изменений: организуют рабочие места по принципам 5S, сокращают лишние операции или внедряют визуальное управление. При этом отношение сотрудников к улучшениям остается прежним.

Без участия персонала новые правила постепенно перестают соблюдаться. Работники могут воспринимать изменения как дополнительную нагрузку, а не как способ улучшить производство.

Чтобы люди прониклись идеей бережливого производства, они должны видеть связь между ежедневными действиями и результатами предприятия. Здесь большое значение имеет участие руководителей. Если менеджеры поддерживают принципы бережливого производства только формально, сотрудники быстро замечают несоответствие между словами и действиями. И теряют энтузиазм.

Обучают персонал, но не стандартизируют процессы

Иногда предприятие проводит тренинги для персонала, но не обновляет инструкции, технологические карты и рабочие стандарты. В такой ситуации сотрудники получают знания, однако каждый продолжает делать работу по-своему. Это приводит к ухудшению качества производства.

Стандартизация помогает закрепить правильный порядок выполнения операций. Документы должны отражать реальные условия производства и регулярно обновляться при изменении технологий.

Автоматизируют неэффективный процесс

Автоматизация часто воспринимается как способ быстро повысить качество производства. Однако установка нового оборудования или программных решений не исправляет плохо организованные процессы.

Если предприятие автоматизирует операцию с лишними действиями, неясными правилами или постоянными ошибками, оно получает более быструю версию неэффективного процесса.

Например, автоматическая система контроля может ускорить проверку продукции. Но если в компании не устанавливают, какие факторы способствовали появлению дефектов, то количество проблем практически не изменится. Поэтому перед внедрением автоматизации необходимо изучить текущий процесс, устранить лишние операции и определить задачи новой системы.

Ожидают немедленного результата изменений

Управленческие и технологические изменения требуют затрат усилий, времени и денег. Руководители компаний стремятся увидеть результат незамедлительно. Особенно это касается дорогостоящих систем автоматизации.

Часто на заводах хотят эффекта от цифровизации сразу. Но цифровизация — процесс не моментальный. Помимо необходимости оснастки производства, для возможности анализа необходимо накопить данные, и только тогда можно будет с ними работать с целью повышения качества производства. Чтобы замотивировать сотрудников (а часто рядовой персонал нуждается в мотивации и понимании, зачем надо «видеть» данные) и самим разобраться, как с этим работать, оптимальным является оснащение одного «пилотного» узла.

Владимир Чепелев

Начальник отдела проектного управления в IndustrialTech компании

Не анализируют причины брака

Многие предприятия ограничиваются подсчетом дефектов и их исправлением. Например, после обнаружения брака сотрудники заменяют неисправную деталь или перенастраивают оборудование. Однако без оценки причин аналогичная ситуация может возникнуть снова.

Главная задача заключается в понимании механизма появления проблемы. Нужно определить, какой фактор запускает цепочку событий, приводящую к снижению качества.

Не собирают данные с оборудования

Современное оборудование способно собирать большое количество информации о своей работе. Однако некоторые предприятия используют только базовые функции техники и не анализируют полученные данные.

Параметры работы станков, производственных линий и автоматизированных систем могут показывать первые признаки ухудшения состояния процесса. Например, изменение температуры, вибрации, давления или скорости работы может указывать на появление отклонений. Если предприятие не использует такую информацию, специалисты замечают проблему только после возникновения дефекта или остановки оборудования.

Не учитывают обратную связь операторов

Операторы производственных линий ежедневно работают с оборудованием и первыми сталкиваются с особенностями процесса. Если руководство отмахивается от их замечаний, то теряет важный источник информации. Работники могут видеть повторяющиеся ошибки или небольшие отклонения задолго до того, как проблема станет заметной по производственным показателям.

Предприятию необходимо создать понятный механизм обратной связи. Работники должны понимать, куда передавать предложения и каким образом рассматриваются их идеи.

Экономическая выгода от повышения качества производства

Повышение качества производства влияет не только на технические показатели, но и на финансовые показатели предприятия. Каждый случай брака сопряжен с дополнительными расходами: требуется повторная обработка, замена материалов, дополнительный контроль или устранение последствий рекламаций.

Когда предприятие снижает число нарушений, делает процессы стабильнее, уменьшаются скрытые потери. Экономический эффект проявляется в снижении затрат, увеличении производительности. Кроме того, укрепляется доверие заказчиков.

Если определить пользу от улучшения качества производства, то руководству становится легче ориентироваться на финансовые показатели, принимая решения. Такой анализ показывает, какие проекты дают реальную отдачу и что за направления стоит развивать, вкладываясь в них дальше.

Важный аспект — репутация и прогнозирование качества. Здесь необходима тщательная работа с данными. Когда в компании понимают, как переменные исходного сырья в технологическом процессе влияют на качество выпускаемой продукции, на «верхнем» уровне заранее будет нужная информация. Это может помочь улучшить репутацию производства. Ведь когда качество прогнозируемо, ни для кого не возникает неприятных «сюрпризов». А повышение качества производственных процессов непременно ведет к улучшению качества выпускаемой продукции.

Владимир Чепелев

Начальник отдела проектного управления в IndustrialTech компании

Как снижение брака отражается на прибыли

Брак продукции напрямую уменьшает прибыль предприятия. Каждое дефектное изделие требует ресурсов, которые уже были затрачены на производство.

Стоимость брака складывается из нескольких составляющих:

расходы на сырье;
потери времени персонала;
потребление энергии;
использование механизмов и аппаратов;
вложения в то, чтобы наладить контроль;
расходов на утилизацию.

Если брак обнаружен до передачи изделия заказчику, предприятие сталкивается с внутренними потерями. Когда проблема выявляется после поставки, расходы становятся значительно выше.

Внешние потери могут включать:

возврат продукции;
повторную поставку;
штрафные санкции;
дополнительные проверки;
снижение доверия клиентов.

Например, производитель выпускает металлические детали для промышленного оборудования. При обнаружении отклонений внутри предприятия часть изделий можно отправить на доработку. Однако если дефект выявит заказчик после установки детали, расходы увеличатся из-за замены компонента и возможных простоев оборудования.

Снижение уровня брака помогает высвободить производственные ресурсы. Рабочее время сотрудников направляется на выпуск новой продукции, а оборудование меньше используется для повторных операций.

Кроме прямой экономии предприятие получает дополнительные возможности для развития. Освободившиеся ресурсы можно направить на модернизацию процессов, обучение персонала или расширение производства.

Потери из-за плохого качества

Из-за недостаточного уровня качества заводы несут финансовые потери. Однако расходы часто незаметны в обычной отчетности. Предприятие может учитывать затраты на производство продукции, однако не всегда выделяет стоимость ошибок и исправлений.

Заводы, на которых недостаточно высокое качество производства, несут дополнительные расходы и имеют упущенную выгоду.

1) Внутренние потери

К внутренним затратам относят расходы, которые возникают до передачи продукции заказчику.

В их числе:

исправление дефектов;
повторное изготовление изделий;
дополнительные проверки;
простой производственных линий, установок и приборов;
списание сырья.

Siemens опубликовала результаты исследования: незапланированный простой обходится 500 крупнейшим компаниям мира почти в полтора трлн долларов — более 10% от их выручки, что эквивалентно ВВП Испании. А в целом среднестатистический большой завод теряет 27 часов в месяц из-за незапланированных простоев [4]. От подобных потерь непосредственно зависит себестоимость продукции.

2) Внешние потери

Внешние расходы появляются, когда продукция покидает предприятие. Сюда входят:

гарантийный ремонт;
возвраты;
компенсации клиентам;
затраты на перевозку при замене продукции;
устранение последствий рекламаций.

3) Затраты на контроль

Предприятия также учитывают расходы на предотвращение и обнаружение дефектов.

В категорию входят:

работа специалистов отдела качества;
испытания продукции;
проверка сырья;
технические измерения;
обслуживание измерительного оборудования.

Такие расходы необходимы для поддержания качества, однако их уровень должен быть экономически обоснованным.

4) Потери из-за упущенных возможностей

Некоторые последствия низкого качества сложно измерить напрямую. Оно может повлиять на деловую репутацию компании. Тогда потребители начинают покупать товары этого завода реже. Становится труднее находить новых заказчиков на услуги контрактного производства. А это все тоже бьет по выручке.

Как рассчитывается ROI проектов по улучшению качества

ROI (Return on Investment) показывает, насколько эффективно предприятие использовало вложенные средства. Для проектов повышения качества показатель помогает сравнить расходы на улучшения с полученной экономией.

Показатель рассчитывают так. ROI = (экономический эффект от проекта − расходы на проект) / затраты на проект × 100%

Допустим, предприятие вложило средства в модернизацию системы контроля. После внедрения расходы на исправление брака снизились.

Чтобы рассчитать результат, необходимо учитывать:

стоимость оборудования или программного обеспечения;
затраты на обучение сотрудников;
расходы на внедрение изменений;
снижение потерь после запуска проекта.

Экономический эффект может формироваться за счет разных факторов:

уменьшение количества дефектов;
сокращение отходов;
снижение времени производства;
уменьшение количества переделок;
сокращение простоев.

При расчете ROI важно учитывать период оценки. Некоторые проекты дают быстрый финансовый результат. Другие требуют времени, поскольку связаны с изменением процессов или культуры производства.

Кроме ROI предприятия часто оценивают срок окупаемости проекта. Такой показатель показывает, через какой период полученная экономия сравняется с вложениями.

Пример расчета

Рассмотрим условное производство, которое выпускает 100 000 изделий в месяц.
До внедрения улучшений предприятие сталкивается со следующими показателями:

уровень брака — 3%;
количество дефектных изделий — 3000 единиц;
стоимость изготовления одного изделия — 500 рублей.

Затраты на выпуск дефектной продукции составляют:
3000 × 500 = 1 500 000 рублей в месяц.
Предприятие внедрило изменения в процессе контроля и снизило уровень брака до 1%.
После улучшений количество дефектных изделий составило:
100 000 × 1% = 1000 единиц.
Новые потери:
1000 × 500 = 500 000 рублей в месяц.
Экономия составила:
1 500 000 − 500 000 = 1 000 000 рублей в месяц.
Если затраты на проект составили 3 000 000 рублей, срок окупаемости можно рассчитать следующим образом:
3 000 000 / 1 000 000 = 3 месяца.

В реальном производстве расчет будет сложнее. Необходимо учитывать дополнительные факторы: расходы на персонал, оборудование, обслуживание систем и изменение производительности.

Однако даже простой анализ показывает финансовый потенциал работы с качеством. Снижение количества дефектов помогает предприятию уменьшать потери и направлять ресурсы на развитие производства.

Кейсы повышения качества производства

История показывает, что добиться высокого качества на заводах реально, если задаться такой целью. Примеров немало и в других странах, и в нашей.

В мире

Хрестоматийный пример — «Тойота». Ее автомобили изначально на мировом рынке считались «второсортными». Однако у компании получилось создать машины высшего качества, обойти европейских и американских конкурентов. Многие менеджеры читали «ДАО Toyota», где Джеффри Лайкер описывает, какой путь прошел японский производитель [5].

В той же книге упоминается Donnelly, выпускавшая зеркала для автомобилей. На заводе компании был хаос. Однажды туда привезли автомобиль, чтобы проводить исследовательские работы, — и вскоре он исчез. Руководство решило, что машину украли, и подало заявление в полицию. Впоследствии автомобиль нашелся, заваленный хламом во дворе завода. Компания перестроила процессы, и порядка стало больше. В 2004 году Magna Donnelly Corporation получила награду NUMMI Triple Crown Award за высокое качество, низкую стоимость и своевременность поставок.

В СССР и России

Когда в СССР прошло послевоенное десятилетие, стало понятно, что необходимо повышение качества производства. Впереди всей страны шел Саратовский авиационный завод. Его специалисты разработали систему, которую назвали БИП. Аббревиатура расшифровывалась как «бездефектное изготовление продукции». Новая система оказалась эффективной, поэтому ее подхватили другие компании и стали улучшать. На ее основе Львовский завод телеграфной аппаратуры создал систему бездефектного труда — СБТ.

В Нижнем Новгороде, который тогда назывался Горьким, придумали свою систему повышения качества производства. Ее наименование — «Качество, надежность, ресурс с первых изделий». Сокращенно — КАНАРСПИ. Благодаря ней удалось:

доводить изделия до нужного качества в 2–3 раза быстрее;
делать выпускаемый товар в 1,5–2раза надежнее;
увеличивать ресурс двукратно;
уменьшать трудозатраты и объем работ по монтажу и сборке в 1,3–2раза [6].

Чтобы еще повысить качество производства, в 1965 году приняли закон «Об органах народного контроля в СССР». Согласно нему, любые граждане могли создавать группы народного контроля (ГНК). Такие объединения должны были анализировать, почему на заводах не все в порядке, и предлагать меры, как улучшить качество производства.

Некоторые ГНК достигли больших успехов, чем остальные группы. Например, в трубопрокатном цехе № 1 Таганрогского металлургического завода:

выросла производительность труда;
сэкономили 94260 р.;
снизили брак на 381 т. — 12958 р. [7].

Ссылки

1. The Hidden Cost of Quality Failures in Manufacturing by Intellect. https://90848.fs1.hubspotusercontent-na1.net/hubfs/90848/The%20Hidden%20Cost%20of%20Quality%20Failures%20in%20Manufacturing-%20White%20Paper.pdf Дата обращения: 30.07.2026
2. Бандурина И. П., Кондрашова Н. И., Кудряшова Е. Д., Чилова М. И. Анализ производственных дефектов и эффективные способы их предотвращения // Региональная и отраслевая экономика. – 2025. – № 4. – С. 134–141. doi:
10.47576/2949-1916.2025.4.4.016.
3. The True Cost of Downtime 2024 by Siemens. URL:
https://assets.new.siemens.com/siemens/assets/api/uuid:1b43afb5-2d07-47f7-9eb7-893fe7d0bc59/TCOD-2024_original.pdf Дата обращения: 30.07.2026
4. Shinobu Saito, Yukako Iimura. What Proportion of Industrial Business Processes Are Undocumented or Invalid? Journal of Information Processing Vol.33 675–684 (Oct. 2025). DOI: 10.2197/ipsjjip.33.675
5. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании. мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. — М.: Издат.группа «Точка, 2019. — 400 с.
6. Схиртладзе А. Г., Иванов Б.В., Корешков В.К., Кане М.М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества // Серия «Учебное пособие (Питер)». URL: https://storage.piter.com/upload/contents/978538800629/978538800629_p.pdf Дата обращения: 30.07.2026
7. Баранов М.В. Роль групп народного контроля в улучшении качества продукции и повышении эффективности производства в СССР в 70-е гг. XX В. (на примере Таганрогского металлургического завода) // Вестник Таганрогского института имени А. П. Чехова, 2007. — C.243–245. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-grupp-narodnogo-kontrolya-v-uluchshenii-kachestva-produktsii-i-povyshenii-effektivnosti-proizvodstva-v-sssr-v-70-e-gg-xx-v-na-primere Дата обращения: 30.07.2026