Менеджер по развитию бизнеса производственных предприятий и стартапов

Работаю на инновационные компании (стартапы) и заводы.

Делаю следующее — на российском и зарубежных рынках:

• Провожу анализ целевой аудитории (ЦА), выделяю внутри нее сегменты.
• Собираю данные, на основе которых можно предварительно понять конкурентоспособность продукта. К таким данным относятся критерии, по которым покупатели выбирают производителя или поставщика услуг, регуляторные требования, себестоимость, конечная цена, качество продукции или сервиса, сила бренда у компании и ее конкурентов, какие каналы продаж используются и т.д.

На основе этой информации становится возможным определить, с какими сегментами ЦА компании целесообразнее работать в настоящий момент — то есть, кто скорее согласится покупать ее продукты и услуги.

• Формирую список потенциальных покупателей продуктов и услуг: наименования организаций, сайт, почта.
• Составляю презентации продуктов и услуг — для каждого сегмента ЦА.
• Организовываю работу по информированию покупателей о товарах или услугах компании. Анализирую обратную связь.

Если все хорошо: новые покупатели заключают договор, приобретают продукт, — то передаю процесс штатным отделам маркетинга и продаж.

В ходе общения с покупателями может оказаться, что есть некие препятствия к продажам. Например, 90% хотят, чтобы у производителя был определенный сертификат, но его у завода нет. Тогда переориентируемся на другой сегмент ЦА.

• Выполняю все те же работы и при поиске инвестора. Анализирую, каким видам инвесторов и из каких стран может быть интересна компания, составляю презентацию, организовываю информирование потенциальных инвесторов.

• Собираю от действующих и потенциальных покупателей данные о потребности в инновациях. Анализирую, что нового делают конкуренты завода. Организовываю работу кросс-функционального коллектива (технологическая команда, финансисты, коммерческий отдел) для оценки целесообразности выпуска продукции с тем или иным новшеством.

Раньше в мире был курс на глобализацию: сырье производится в одной стране, основа из этого сырья — в другой, детали — в третьей и четвертой, сборка — в пятой и шестой, продажи — по всему миру. В тот период российский бизнес привык покупать качественное — у европейских производителей, дешевое — у китайских.

Сейчас идет обратная тенденция — фрагментация мировой экономики и регионализация:

• ООН отмечает, что «мировой многосторонний кризис делает регионализацию жизненно важным фактором устойчивости и сотрудничества». Дословно: «Global polycrisis makes regionalism vital for resilience and cooperation».
• О переходе от глобализации к фрагментации цепочек поставок пишет PwC, которая входит в «большую четверку» аудиторских компаний мира.
• То же самое исследуют и ученые Института экономики РАН.

Регионализация означает, что России, как и многим другим государствам, придется меньше закупать у иностранных заводов, а больше товаров делать на своей территории.

Этот процесс начался после пандемии 2020 года и продолжается из-за геополитических обострений. «Ведомости» опубликовали аналитику: за последние 5 лет в России стали больше изготавливать такой продукции, какую раньше закупали за рубежом.

То, что происходит регионализация экономики, — с одной стороны, хорошо. Она создает благоприятные условия для отечественных производителей. С другой — заводы встают перед необходимостью преодолевать сложности:

• Ценовая конкуренция с Китаем.

В определенных сегментах рынка, особенно В2В, число покупателей и объемы закупок сравнительно малы. Китайский завод производит на весь мир, поэтому себестоимость единицы продукции низкая. Российское предприятие будет изготавливать товары только для отечественного рынка, и себестоимость получится высокой.

• Конкуренция по качеству и технологиям с ЕС и США.

В ряде высокотехнологичных отраслей на Западе предприятия делают уникальные аппараты, материалы. Аналоги, произведенные на заводах в других регионах мира, заметно хуже.

• Конкуренция по силе бренда с другими российскими заводами.

Продукция предприятий, давно занимающих большую долю рынка, известна потребителям. Заводу, который начинает предлагать свои товары новой для себя аудитории, должен ее убедить, почему она должна покупать именно у него.

• Слабая осведомленность отечественных покупателей.

В нашей стране потребители, особенно В2В (т.е. предприятия), привыкли к китайской и европейской продукции и далеко не всегда знают об отечественных аналогах.

• Отсутствие желания В2В-покупателей работать над развитием отечественного производства.

Когда российская организация видит, что какой-то нужный ей вид товаров не изготавливается внутри государства, она покупает у зарубежного завода, а не пытается наладить выпуск на местном предприятии. Показателен диалог в чате у блогера Сергея Колясникова:

Соответственно, кто-то должен:

• Найти, в каких нишах российский производитель способен конкурировать с китайскими и европейскими. Оценить, какие товары покупателям в РФ выгодно брать у местных заводов, а не импортировать.
• Организовать оценку коммерческого потенциала продукции в выбранных нишах.
• Найти возможности для загрузки свободных производственных мощностей: новых заказчиков, контрактное производство, выпуск продукции под брендом клиента и новые виды продукции.
• Найти новые рынки сбыта: отрасли, сегменты, регионы и экспортные направления, где продукция завода может быть востребована и конкурентоспособна.
• Выявить причины, по которым покупатели выбирают импорт. Определить требования к российскому аналогу и передать их производству для разработки конкурентного предложения.
• Собрать требования рынка, сформировать техническое задание и найти первого покупателя.
• Найти возможности для снижения себестоимости за счет масштабирования: объединения заказов, привлечения новых клиентов, серийного производства и совместного выпуска продукции с партнерами.
• Найти технологических партнеров, поставщиков оборудования, компонентов и материалов, которые помогут повысить качество, характеристики и конкурентоспособность отечественной продукции.
• Найти партнеров для развития продаж: дистрибьюторов, интеграторов, инжиниринговые компании и отраслевые организации.
• Сформировать конкурентное предложение завода: определить преимущества продукции относительно российских, китайских и европейских аналогов и найти сегменты, где завод способен конкурировать не только ценой.

Такую задачу берет на себя менеджер по развитию бизнеса производственной компании.

Перед заводами, которые уже давно присутствуют на отечественном рынке, тоже стоит задача — искать новые пути увеличения выручки и прибыли. Анализ «Ведомостей» показал, что в сегменте крупных промышленных организаций финансовое состояние около 75% игроков рынка ухудшилось.

Некоторые возможные варианты поиска новых путей увеличения выручки и прибыли:

• Расширять ассортимент.
• Улучшать свойства продукции, создавать инновационные товары.
• Интенсивнее продавать — привлекать дополнительных дистрибьюторов.
• Начинать предлагать товары или услуги клиентам из других отраслей. Например, химический завод делал реагенты для нефтеперерабатывающих предприятий. Заказов почти не стало, выручка упала. В этом случае можно переориентироваться, допустим, на фармацевтический рынок: использовать свои тандемные хромато-масс-спектрометры для оказания услуг изучения фармакокинетики в исследованиях биоэквивалентности.
• Выходить на новые рынки сбыта, развивать экспорт.
• Искать стратегического партнера. Им может быть заказчик, который станет выкупать определенный объем продукции. Или иностранная компания, что выходит на рынок ЕАЭС и нуждается в местном партнере.

Этими вопросами тоже занимается менеджер по развитию бизнеса.

Основные обязанности менеджера по развитию бизнеса можно разделить на несколько блоков.

1. Поиск и развитие новых направлений:

• Анализ рынка, конкурентов и перспективных отраслей.
• Поиск новых сегментов, продуктов и рынков сбыта.
• Выявление потенциальных клиентов, партнеров и инвесторов.
• Оценка коммерческого потенциала новых направлений.
• Формирование предложений по развитию бизнеса.

2. Работа с потенциальными клиентами и партнерами:

• Поиск и первичная оценка потенциальных клиентов.
• Установление деловых контактов с компаниями и лицами, принимающими решения.
• Проведение переговоров о сотрудничестве.
• Подготовка коммерческих предложений и презентаций.
• Развитие долгосрочных отношений с партнерами.
• Согласование условий сотрудничества совместно с руководством и юридическим отделом.

3. Развитие существующего бизнеса:

• Поиск возможностей увеличить выручку от существующих клиентов.
• Расширение сотрудничества с ключевыми партнерами.
• Поиск дополнительных продуктов и услуг для текущих клиентов.
• Участие в запуске новых продуктов и коммерческих проектов.

4. Стратегическое развитие:

• Разработка и реализация стратегии развития бизнеса.
• Подготовка бизнес-планов и финансовых моделей новых проектов.
• Оценка рисков и потенциальной доходности проектов.
• Поиск новых бизнес-моделей и возможностей масштабирования.
• Подготовка аналитических материалов для руководства.

5. Партнерства и проекты:

• Поиск стратегических партнеров.
• Организация совместных проектов.
• Участие в переговорах о технологическом, производственном или коммерческом сотрудничестве.
• Координация проектов между внутренними подразделениями и внешними партнерами.
• Контроль выполнения договоренностей.

6. Аналитика и отчетность:

• Анализ показателей развития бизнеса.
• Мониторинг рынка и изменений спроса.
• Оценка эффективности каналов привлечения клиентов и партнеров.
• Подготовка отчетов и предложений для руководства.
• Формирование прогнозов по развитию отдельных направлений.

Главное различие — за какой участок роста отвечает специалист.

Допустим, завод производит промышленное оборудование.

• Менеджер по продажам отвечает на вопрос: «Как превратить заинтересованное предприятие в покупателя?» Связывается с клиентом, выясняет потребности, презентует продукт, обсуждает цену, работает с возражениями, согласовывает условия и закрывает сделку.
• Чтобы менеджер по продажам начал работать с клиентами, кто-то заранее должен придумать, что и как сообщать им о продукции компании. Это делает маркетолог. Он отвечает на вопрос: «Как сделать так, чтобы предприятия узнали о нашем оборудовании и заинтересовались им?» Изучает рынок, определяет целевую аудиторию, занимается брендингом, сайтом, SEO-продвижением, рекламой, контентом, выставками и прочими методами лидогенерации.
• А прежде чем маркетолог начнет организовывать продвижение товаров и услуг, кто-то должен определить, какие именно товары и услуги компания будет предлагать и какой именно целевой аудитории. Этим занимается менеджер по развитию бизнеса. Он отвечает на вопрос: «Где еще компания может заработать и с кем ей выгодно сотрудничать?»

Опыт и результаты:

• Привлечение инвестиций из Франции в российский стартап на стадии идеи.

Результат: российская компания получила средства.

• Работа в проекте расширения продуктового портфеля российской компании среднего бизнеса.

Поиск иностранных правообладателей технологий в Индии, Китае и Евросоюзе. Проведение переговоров об условиях покупки лицензионных прав. Организация оценки коммерческого потенциала (прогноза продаж, затрат, отчета о прибылях и убытках). Подбор поставщиков сырья. Подбор российских заводов для трансфера технологий и контрактного производства.

Результат: выяснилось, что в выбранном сегменте рынка российские заводы мотивированы не оказывать услуги контрактного производства, а напрямую взаимодействовать с иностранными правообладателями и оформлять лицензионные права на себя. А те заводы, что мотивированы оказывать услуги контрактного производства, не обладают нужными технологическими возможностями. Российская компания приняла решение не расширять продуктовый портфель.

• Организация привлечения инвестиций из Индии для строительства казахстанского завода.

Результат: найден потенциальный инвестор, приехал на переговоры в Казахстан. Дальнейшее взаимодействие с ним передано собственникам компании.

• Несколько лет работы по развитию бизнеса стартапа — европейской компании, оказывающей услуги высокотехнологичного контрактного производства на мировом рынке.

Анализ сегментов целевой аудитории. Оценка спектра видов работ, которые возможно выполнять на оборудовании компании. Представление компании потенциальным заказчикам. Взаимодействие с технологической командой для выяснения возможностей завода и подготовки коммерческих предложений. Контент-маркетинг и внешние коммуникации на английском, китайском и арабском языках.

Результат: найдены клиенты и партнеры, сделки с которыми увеличили стоимость предприятия, что важно, так как стратегия предусматривает привлечение инвесторов.

Ту информацию о результатах, которая не является конфиденциальной, предоставляю по запросу.

Образование:

• Второе высшее — менеджмент, специальность — стратегическое управление. Белгородский государственный университет.
• Первое высшее — химико-биологического профиля (кандидат наук). Рязанский государственный медицинский университет.

Менеджер медиа ekapgram.ru.

Тел. и Max: +7 920 974-17-63
Почта: studio_ekg@rambler.ru